En los 20 años transcurridos desde la fundación de Amazon.com en 1994, la compañía había pasado de ser un librero con base en un garaje, luchando por entrar en un mercado emergente en línea, a uno de los minoristas más grandes del mundo, con más de $ 74 mil millones en ingresos anuales. Sin embargo, ese viaje de dos décadas no fue fácil y, en 2014, la empresa y su fundador, Jeff Bezos, se enfrentaron a una serie de nuevos desafíos. El lema corporativo de Bezos, "Hazte grande rápidamente", parecía haber logrado su objetivo deseado: en 2014, Amazon vendió el 40% de todos los libros nuevos y más del 60% de los libros electrónicos en los Estados Unidos, pero los críticos se preguntaron sobre las repercusiones de eso. éxito. El destacado agente literario Andrew Wylie se expresó hiperbólicamente: "Si no se detiene a Amazon, nos enfrentamos al fin de la cultura literaria en Estados Unidos". La escritora de ciencia ficción Ursula K.Le Guin acusó a Amazon de utilizar la "censura" para "dictar a los editores lo que pueden publicar, a los autores lo que pueden escribir, a los lectores lo que pueden comprar".
Estos comentarios surgieron de una disputa entre Amazon y Hachette, una de las editoriales más grandes del mundo, sobre los precios de los libros electrónicos. Esta disputa, que se desarrolló en los medios de comunicación a lo largo del año, se hizo pública en mayo cuando se reveló que Amazon había promulgado un embargo virtual sobre Hachette, retrasando el envío de muchos de los títulos del editor por varias semanas, eliminando la capacidad de preordene los próximos libros de autores más vendidos como James Patterson y JK Rowling, e incluso redireccione a los compradores a libros de otras editoriales. Estas tácticas, utilizadas por una empresa que durante mucho tiempo se había presentado como amiga de los autores, desencadenaron una feroz reacción. En julio, Amazon propuso dar a los autores de Hachette el 100% de las ganancias de las ventas de libros electrónicos mientras continuaban las negociaciones, pero tanto los autores como los observadores de la industria rechazaron la oferta como un truco de relaciones públicas.Cuando más tarde ese mes Amazon presentó Kindle Unlimited, un servicio de suscripción de libros electrónicos para su dispositivo de lectura electrónico Kindle, las selecciones de las cinco editoriales más grandes, incluida Hachette, estaban notablemente ausentes. En agosto, más de 900 autores, muchos de los cuales tenían contrato con editoriales distintas de Hachette, escribieron una carta abierta a la junta directiva de Amazon, implorando a la empresa que dejara de “sancionar” libros como táctica de negociación de contratos. Amazon respondió al grupo, que se anunciaba a sí mismo como Authors United, con una misiva bajo el lema de "Readers United". La respuesta equivalió a una andanada contra Hachette que quizás fue más notable por una cita de un ensayo de George Orwell que Amazon había sacado de contexto. La cita de Amazon implicaba que Orwell había pedido la abolición de los libros de bolsillo de Penguin,pero en realidad los había promovido. Sin embargo, algunos autores apoyaron a Amazon. A medida que la guerra de palabras continuó en el otoño, Amazon registró su peor pérdida trimestral en 14 años, perdiendo $ 437 millones, y los famosos accionistas de la compañía hicieron que las acciones cayeran en picado, más de un tercio desde su pico a principios de año. Sin embargo, parte de ese valor se recuperó en noviembre, cuando Amazon y Hachette anunciaron la conclusión de un acuerdo que, según todas las cuentas, concedía numerosos puntos a Hachette.Sin embargo, parte de ese valor se recuperó en noviembre, cuando Amazon y Hachette anunciaron la conclusión de un acuerdo que, según todos los informes, concedía numerosos puntos a Hachette.Sin embargo, parte de ese valor se recuperó en noviembre, cuando Amazon y Hachette anunciaron la conclusión de un acuerdo que, según todos los informes, concedía numerosos puntos a Hachette.
Aunque los términos exactos del acuerdo no se hicieron públicos, Amazon mantuvo su posición como creador de mercado en el comercio de libros electrónicos. La compañía había alcanzado ese estado gracias a la popularidad de su Kindle, que Amazon había vendido al precio o por debajo del costo con el objetivo de recuperar las pérdidas mediante la venta de contenido. Mientras que otras empresas, en particular Apple Inc. y el librero Barnes and Noble, habían desarrollado lectores electrónicos similares, Amazon contaba con más participación de mercado que sus dos competidores más cercanos juntos. Éxitos como el Kindle habían impulsado el ascenso de Amazon a lo largo de sus dos décadas de historia, pero no todas las incursiones en una nueva línea de productos o servicios produjeron consecuencias tan favorables. De hecho, incluso cuando a la empresa le fue bien, fue objeto de escrutinio;En octubre, la Unión Europea apuntó a Amazon para una investigación formal sobre las prácticas fiscales de sus subsidiarias europeas con sede en Luxemburgo. El corolario tácito de "hacerse grande rápidamente" parecía ser "y seguir creciendo", y la trayectoria de crecimiento de la empresa en 2014 mostró los beneficios y riesgos de esa filosofía. No dispuesta a ceder segmentos de varios mercados a empresas como Apple, Google Inc. y Samsung, Amazon lanzó una serie de iniciativas a lo largo del año con resultados mixtos.Amazon lanzó una serie de iniciativas a lo largo del año con resultados mixtos.Amazon lanzó una serie de iniciativas a lo largo del año con resultados mixtos.
El desastre de producto de más alto perfil de la compañía fue el teléfono inteligente Fire. Con la esperanza de hacerse un hueco en un mercado de teléfonos móviles que ya estaba abarrotado, Amazon presentó el dispositivo con mucha fanfarria en julio, pero fue recibido con críticas mediocres. Los consumidores también parecían desanimados por su alto costo: $ 199 con un contrato inalámbrico de dos años con el operador exclusivo AT&T Corp. Ese precio colocó al Fire junto con estándares bien establecidos como el iPhone de Apple y el Samsung Galaxy, pero su disponibilidad a través de un único proveedor de servicios inalámbricos y una selección mediocre de aplicaciones y funciones combinadas para crear una receta para el fracaso. Si bien Amazon no divulgaba de forma rutinaria las cifras de ventas de sus dispositivos, los analistas estimaron que se vendieron aproximadamente 35.000 teléfonos inteligentes Fire en el mes siguiente a su lanzamiento; a diferencia de,Apple vendió 10 millones de teléfonos inteligentes iPhone 6 en un solo fin de semana. Aunque Amazon bajó apresuradamente el precio del teléfono Fire a solo 99 centavos en septiembre (la compra incluía una suscripción de un año a Amazon Prime, una entrega de paquetes acelerada y un servicio de transmisión de video valorado en $ 99), se vio obligado a aceptar $ 170 millones. amortización de sus ganancias del tercer trimestre debido a las bajas ventas del Fire.
Un poco mejor, aunque solo sea porque era menos visible, fue la incursión de Amazon en el campo de los pagos móviles, presentada en agosto. Amazon Local Register, posicionado como una alternativa a Square y PayPal, era un periférico que permitía a los comerciantes procesar pagos con tarjeta de crédito a través de una tableta o teléfono inteligente. Si bien ofrece tarifas de procesamiento más bajas para las transacciones que sus competidores, Local Register se vio afectado por problemas de compatibilidad. En particular, el propio teléfono Fire de Amazon y su última generación de tabletas Kindle Fire no estaban en la lista de dispositivos aprobados para funcionar con el lector de tarjetas Local Register y la aplicación que lo acompaña.
En octubre surgió la noticia de que la compañía planeaba abrir su primera tienda física, en la calle 34 en el centro de Manhattan. Si bien otros comerciantes en línea habían experimentado con puntos de venta físicos, ninguno se acercaba al tamaño de Amazon, y el posible sitio de la ciudad de Nueva York, a solo una cuadra de los grandes almacenes insignia de Macy's y al otro lado de la calle del Empire State Building, tenía el potencial de atraer a millones de personas. visitantes. Más tarde ese mes, la compañía lanzó su servicio de entrega de comestibles Amazon Fresh en Brooklyn. Amazon Fresh se ofreció por primera vez en Seattle en 2007 y se había expandido a San Francisco y Los Ángeles con cierto éxito, desafiando los servicios de entrega establecidos como Peapod y Pink Dot. Los experimentos de Amazon en el negocio de los comestibles parecían ser una consecuencia de uno de sus objetivos más elevados: la entrega de productos el mismo día.Uno de los mayores obstáculos para lograr ese fin, sin embargo, fue asegurar la aprobación regulatoria para la flota de drones no tripulados de Amazon, que entregarían productos a centros logísticos ubicados estratégicamente en todo EE. UU. Amazon había solicitado una exención de las reglas existentes de la Administración Federal de Aviación para realizar investigaciones y vuelos de desarrollo con sus prototipos de drones, pero la FAA no había tomado ninguna medida al final del año.
Incluso algunos partidarios de Amazon comenzaron a cuestionar si la empresa estaba tratando de expandirse demasiado rápido. Bezos había demostrado que los contratiempos, por importantes que fueran, se consideraban simplemente parte de los negocios, y había dirigido a Amazon durante el estallido de la burbuja de las puntocom en 2000. Los inversores demostraron su fe en Bezos y Amazon con sus billeteras, y a pesar de los altibajos del mercado de valores, la empresa siguió siendo una “compra fuerte” en opinión de muchos analistas. Los clientes demostraron una lealtad similar; hasta 50 millones de personas en todo el mundo se suscribieron a Amazon Prime. Además, los incipientes Amazon Studios produjeron contenido original muy aclamado, como la exitosa serie Transparent (2014; renovado para 2015), y la compañía estaba lista para presentar un nuevo servicio de reserva de viajes en línea, cuyo lanzamiento estaba programado para el 1 de enero de 2015, empresas que indicaban claramente que Amazon estaba tomando el mundo de los negocios por asalto.
Michael Ray